Colombia y el mundo enfrentan una crisis sin precedentes cuyo impacto a futuro es aún impredecible y que nos llama a contribuir, sin vacilación, desde nuestras capacidades y área de impacto.

El Covid-19 afecta la salud de los seres humanos con amenaza de muerte y su impacto sobre la economía puede ser aún más devastador. Frente a esta situación, el sector financiero está llamado a cumplir un rol de liderazgo paralelo al del sector salud y a dar muestras de la misma grandeza apalancándose en los esfuerzos normativos y acciones que está haciendo el gobierno.

En días pasados, la ciudadanía recibió la noticia de que este sector había, en efecto, ideado propuestas y tomado acciones de impacto para contribuir a aliviar la dura situación que enfrentan particulares y empresarios de todo tipo. Pero, a juzgar por la experiencia de muchos clientes, estos propósitos no se traducen fácilmente en realidades y, de todas formas, no serán suficientes para enfrentar, por un lado, una parálisis productiva de esta magnitud, por otro, una nueva realidad que nos obliga a adaptarnos a un entorno diferente de aquel en el que vivíamos hace unas semanas y, también, del que está por venir.

Por su naturaleza y tradición, las entidades financieras tienen estructuras jerárquicas con planas directivas alejadas del grueso de los receptores de sus servicios; tienen culturas poco flexibles; aplican esquemas de análisis de riesgo basados en experiencias pasadas y procesos rígidos; cuentan con un personal que no está empoderado a la hora de hablar con el usuario y cuyo criterio y capacidad de actuar frente a él están condicionados por un sistema de administración de procesos de atención al cliente. Sin embargo, estos sistemas tradicionales se quedan cortos en la coyuntura actual y no proporcionan herramientas realmente útiles para salir adelante. Los criterios y procesos que servían hasta hace unas semanas no pueden seguir siendo aplicados a la hora de analizar la situación de los usuarios hoy, de encontrar soluciones y ejecutar las acciones necesarias para salvar las vidas de sus negocios.

Por lo anterior, y con respeto por la misión que cumple el sector financiero al administrar de manera diligente recursos y ahorros del público, considero que éste debe implementar los siguientes cambios para poder adecuarse y desarrollar capacidades organizacionales efectivas de cara la realidad que vivimos:

A corto plazo:

  • El equipo directivo debe definir un propósito respondiendo a las siguientes preguntas: ¿quiénes quieren ser durante la crisis? ¿quiénes quieren ser después de ella? Este propósito debe estar aunado a unas pocas –ojalá no más de tres– reglas que establezcan un marco de acción, difundirse rápidamente entre los miembros de la organización y volverse un norte para todos ellos.
  • Desarrollar sistemas de análisis de riesgo distintos a los que se utilizaron hasta hace semanas.
  • Organizar todo el equipo humano para que esté enfocado en el cliente y sus necesidades. Los directivos deben estar en contacto cercano con las necesidades y experiencias de los clientes para así conocer mejor su realidad y tomar decisiones más ágiles y acordes con sus necesidades. También deben escuchar con atención y una mente abierta a los ejecutivos para brindarles un apoyo pertinente y asegurarse de que éstos estén empoderados a la hora de interactuar con los usuarios y así puedan oferecerles soluciones eficientes y acertadas.
  • Ajustar los costos y tasas de servicios bancarios a los de otros países y a la realidad de la situación.
  • Contribuir a crear un ambiente seguro en el que las personas y empresarios de toda índole sientan confianza y compromiso con el propósito de salvar de la quiebra a empresas y compradores.  Si unos u otros adoptan una actitud de protección, difícilmente encontraremos una solución de beneficio común. En cambio, cuando se crea un entorno seguro, afloran en el ser humano sentimientos de colaboración y confianza que lo convierten en alguien más creativo, innovador y dispuesto a proteger a los otros.*

A mediano plazo:

  • Crear nuevas capacidades organizacionales ajustando las estructuras, los sistemas operativos y el equipo humano para que estén alineados hacia los nuevos factores claves de éxito (estos serán determinados con base en la crisis, su desarrollo, el proceso de salida de la misma y la nueva realidad.)

A largo plazo (máximo 6 meses):

  • Desarrollar e instalar entre el equipo una nueva cultura acorde con las realidades de un entorno que cambia constante y rápidamente y que requiere innovación, flexibilidad y capacidad para adaptarse a nuevas necesidades de clientes que demandan productos y servicios distintos.
  • Lo anterior requiere un estilo de liderazgo distinto, especialmente de parte de toda la plana ejecutiva que deberá acercarse más a quienes interactúan con los clientes para empoderar a estos miembros del equipo y pedirles insumos para nutrir sus decisiones.
  • Revisar los valores para ajustarlos a las nuevas realidades.

Actores del sector financiero, ustedes son el coequipero más importante de ciudadanos y empresas de Colombia en este momento. Con el empresariado muerto y sin consumidores con quienes realizar transacciones, todo el sistema, incluyendo a sus organizaciones, se vendrá abajo. Trabajemos juntos por generar un ambiente de confianza y compromiso que será una contribución invaluable al gran propósito compartido de poner a Colombia de pie con un ánimo productivo. Si no nos unimos en un propósito y nos disponemos a hacer cambios radicales en un ambiente de confianza y colaboración mutua, no lograremos sobrevivir.

*The new science of radical innovation, Sunnie Giles; Leaders eat last, Simon Sinek

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