Dieciocho años después de su fundación, el grupo Takami tiene 27 restaurantes y 11 marcas establecidas que muchos conocemos bien: La fama, 80 Sillas, Cacio & Pepe, Sipote, Osaki, Central Cevichería, Ugly American, Cantina y Punto, Black Bear, Segundo y Tacos MX. Esta idea, que nació en 2001 como el proyecto de grado de tres amigos universitarios, alcanzó el año pasado ventas por 93.500 millones de pesos. Hoy en día buena parte de su éxito está basado en una sólida cultura empresarial por la que los socios han venido trabajando sin tregua durante los últimos diez años.

La cultura y los valores que promueve Takami no están escritos en carpetas empolvadas guardadas en los cajones de sus oficinas. Ninguno de sus 1.000 empleados directos tiene que ir a buscarlos en algún archivo para repasarlos porque todos los conocen y los llevan en su ADN, porque se respiran en cada uno de los restaurantes del grupo, en el contacto que tenemos con cada miembro de su equipo e, incluso, en la disposición de los espacios en sus oficinas en Bogotá.

Desde que creamos nuestro newsletter para compartir con empresarios y lectores factores fundamentales del éxito de las empresas en el panorama del mercado contemporáneo, hemos insistido en lo crucial que es desarrollar una cultura adecuada que se viva en todos los niveles de una organización. Con este factor de su lado, las compañías logran satisfacer al cliente y aumentar así sus ganancias mientras tienen un impacto realmente positivo en la vida de todas la partes involucradas y en la sociedad en general.

La trayectoria del grupo Takami es la perfecta materialización de este concepto. Con el trabajo constante y consciente que ha hecho por entretejer valores y estilo de liderazgo en cada acción desde la más mínima hasta la más trascendental, Takami demuestra a diario que una empresa puede ser a la vez altruista y muy rentable y que quien sabe cuidar de los suyos -en lugar de enfocarse en presionarlos para obtener resultados- es quien tiene la mejor ventaja en el competitivo mercado actual.

La coherencia, clave del buen liderazgo

Cuando entramos a la sala de juntas de la organización confirmamos que para Takami los restaurantes significan mucho más que un negocio. Desde una mesa cuadrada, sin cabecera, grande y rústica ubicada como un gran comedor convivial en el centro de la sala, hasta la biblioteca llena de libros que hablan de restaurantes, servicio y gastronomía, todo grita “¡Nos importa!” Nos importan todas y cada una de nuestras acciones porque en ellas se ven reflejados los valores que promovemos.

La coherencia es fundamental a la hora de crear una cultura adecuada y esto es algo que tienen muy claro todos los miembros del equipo Takami. Los socios fundadores de la compañía siempre creyeron que cuando los patrocinadores y gestores actúan con coherencia, los colaboradores (así llaman a quienes trabajan para ellos) y todas las partes interesadas se comprometen con el bienestar, el éxito y los valores de la empresa y empiezan a trabajar por un mismo propósito, no porque les sea impuesto, sino porque se sienten parte integral del proyecto.

Por eso en Takami se lidera con ejemplo. Desde Nicolás Vásquez, el presidente, y la alta gerencia, todas las personas que tienen a alguien a su cargo encarnan con cada gesto la cultura que da vida a la organización. Ana María Bejarano, gerente de cultura del grupo lo pone así: “No le podemos pedir nada a nuestros empleados que hagan con nuestros clientes, si antes nosotros no somos capaces de hacerlo con ellos.” Esto, de alguna manera resume lo que los líderes de la organización entienden como una cultura basada en el cuidado de los otros.

Cultura, la ventaja competitiva que nunca falla

Algunos años después de su fundación, los socios de Takami decidieron ir más allá para darle un justo lugar a su absoluta convicción de que la cultura se puede volver el factor que hace la diferencia en una compañía. Los tres fundadores, Nicolás Vásquez, su hermano Felipe y Andrés Encinales se pusieron a investigar, estudiar casos de éxito y leer libros sobre cómo se puede desarrollar, enriquecer y sostener en el tiempo este potente elemento diferenciador. Fundaron entonces el Comité de Hospitalidad e involucraron a Ana María para que ella se encargara de identificar características específicas de la cultura que se vivía en los restaurantes de Takami y encontrar formas de gestionar el cuidado de todas las partes interesadas.

El siguiente paso fue poner a operar esta cultura en todos los niveles de la empresa; desde la gestión, traducir sus objetivos a acciones contundentes y constantes, convertir los valores en un determinante que impregna todo el tejido de la compañía. Lo primero fue revisar el personal y enfocar el proceso de contratación para darle prioridad a estos valores, incluso cuando esto pudiese significar sacrificar algún talento o habilidad. También se tomaron medidas puntuales para que los colaboradores se sintieran cuidados. Estos, a su vez, empezaron a ocuparse de los comensales de la misma forma y con el mismo interés con el que la organización se ocupa de ellos, extendiendo los beneficios de este tipo de cultura hasta el cliente final.

Con el tiempo se han ido sofisticando las prácticas y se ha ampliado la red de alcance de la cultura Takami. Los líderes del grupo están convencidos de que la empresa privada es la entidad que más impacto tiene en el tejido social. Entonces, inspirados por Conscious Capitalismde John Mackey y Raj Sisodia, se pusieron a buscar formas de jugar un papel en el desarrollo de la sociedad en general y en la conservación del medio ambiente.

Con este fin crearon el área de Sostenibilidad y Conciencia que busca lograr una participación activa de las áreas de gestión humana, compras, mantenimiento e innovación y articular el trabajo de todas para que la empresa actúe como una unidad sostenible y consciente. Además, esta área tiene el reto de hacer que este imperativo trascienda la administración y permee a todos sus colaboradores, proveedores y clientes.

***

En términos prácticos, el grupo Takami ha establecido un propósito que va mucho más allá de sus objetivos económicos y le da una verdadera razón de ser a la empresa. Ellos lo describen como un sueño, el de “transformar generando un impacto positivo en las vidas de las personas con las que interactuamos”. Y este propósito está muy lejos de ser una utopía. Por el contrario, se trata de una estrategia concreta que deja ver sus frutos no solo en sus altos ingresos anuales sino también en que ha impactado positivamente a la sociedad y ha logrado crear bienestar para su empleados y satisfacción para el cliente final a quien se entrega la oferta de valor a cabalidad. Lo indican así las cifras de 2018, según las cuales el nivel de rotación de personal disminuyó un 10% en tan solo el espacio de un año y el NPS promedio de la organización, que es el indicador con el que se mide la satisfacción del cliente final, está por encima del 80%. Gracias a esta herramienta de gestión el grupo ha podido alcanzar sus metas y seguir estableciéndose como uno de los líderes de los formatos casual, fast casual yfine dining en la capital.

Con esto demostramos que no hay que escatimar en esfuerzos para promover una cultura de cuidado en estructuras empresariales horizontales ajenas al obsoleto sistema piramidal. Takami deja claro que crear bienestar para empleados, clientes y proveedores, involucrando desde el presidente hasta el steward de una compañía, resulta ser una ventaja competitiva sin igual, el camino más claro para tener un negocio realmente exitoso.