Liderazgo vs. Autoridad

Cuando pienso en liderazgo me acuerdo de esa historia medieval sobre un viajero que se detuvo en un sitio de construcción y le preguntó a los trabajadores que qué estaban haciendo. El primer hombre le respondió, “estamos picando piedra”; el segundo le dijo, “estamos armando un muro”; el tercero contestó, “estamos construyendo una catedral.”

Este cuento me gusta porque habla del inmenso valor que tiene el sentido de propósito y de la enorme diferencia que existe entre aquel que cumple con una tarea y aquel que sabe que hace parte de una importante misión. Todos nos levantamos cada día a hacer cosas por responsabilidad, porque tenemos una rutina o simplemente porque nos da gusto. Pero es cuando hacemos las cosas con un propósito, cuando tenemos claro por qué y para qué cumplimos con esas tareas, que nos sentimos realmente motivados y hacemos todo por alcanzar la excelencia.

En nuestro artículo del mes de enero hablamos de lo importante que es hoy para las empresas enfocarse en el cliente, en comprenderlo para poder satisfacer sus necesidades y ofrecerle experiencias únicas. Sin embargo, no debemos dejar de lado que el cliente de nuestra compañía no es solo quien consume nuestros productos y servicios, sino también quien desde adentro la construye a diario con su trabajo. A nuestros empleados también debemos convencerlos de que el producto que ofrecemos es importante para el mundo y que por eso debe ser el mejor; debemos persuadir a esa persona que está a cargo de imaginar y manufacturar los objetos que ofrecemos,  a quien acompaña a los compradores que entran al almacén, a quien atiende una llamada de servicio al cliente y debe resolver problemas cotidianos que no pueden –y no deberían– ser escalados hasta un gerente aislado de esta realidad.   

Tenemos que enganchar primero a nuestros trabajadores porque ellos son el corazón de la compañía, son quienes se encargan de entregar nuestra promesa y de transmitir, con cada detalle e interacción, los valores y principios que la rigen; si ellos están convencidos de la importancia de lo que hacen, se aseguran de que la experiencia del cliente con nuestra marca sea extraordinaria. En cambio, si no se sienten en un ambiente adecuado, si no están inspirados por sus líderes, se limitarán a cumplir a rajatabla lo que les dice un manual. Creo que una persona que busca trabajar en Tesla o SolarX quiere hacer parte de los sueños e ideales que persigue Elon Musk, más que por asegurar un ingreso estable. Pienso que alguien que trabaja en Zappos lo hace con la convicción de pertenecer a un equipo que valora su autenticidad, que lo incita a crecer y a proponer, a explorar sus múltiples talentos, a cometer los errores necesarios para innovar. De nuevo, el ingreso no es la principal ni la única motivación y por lo mismo los resultados serán excelentes.

¿Cómo se logra ese ambiente ideal en que los empleados están satisfechos con lo que hacen, crecen, aprenden, sienten que aportan a la empresa y se esmeran cada día por cumplir con su parte de la misión? ¿Cómo hacemos para que nuestros empleados se unan a nuestro propósito  de construir catedrales?

Como lo hemos dicho antes la clave siempre está en el estilo de liderazgo. Todo esto lo hacen posible líderes que inspiran y dan ejemplo, que viven por sus valores y son capaces de poner en riesgo su comodidad personal para transformar su compañía; personas que buscan constantemente aprender de sus empleados porque entienden que son ellos quienes están cerca a la acción; personas que se enfocan menos en dar instrucciones y más en estimular el pensamiento diverso y que entienden que el ensayo y error es la mejor forma de crecer e innovar. Este estilo de liderazgo empieza a generar un ambiente de trabajo seguro, en el que, al sentrise protegidos, los empleados dejan aflorar sentimientos de confianza y colaboración que impulsan y hacen posible esa pasión por el propósito de la que hablamos arriba.

Foto cortesía de la Camara de Comercio de Bogotá

Un empresario colombiano que nos da ejemplo de buen liderazgo es Luis Alberto Botero, el presidente de Alianza Team, que en 10 años ha logrado crear precisamente este tipo de ambiente entre sus liderados actuando siempre sobre la misma máxima: “lo que quiero es construir una organización que me trascienda como presidente, que sea más grande que este cargo”. Y lo ha logrado encarnando los valores que profesa: pasa poco tiempo en su oficina porque prefiere estar visitando las plantas de producción, tomando la temperatura del mercado, interactuando con los clientes y hablando con los empleados; invierte en desarrollar su talento humano y los invita a trazar conjuntamente una ruta. Y todo esto, por supuesto, no hace más que sumar al crecimiento de Alianza Team, que es hoy en día una compañía multilatina con operación exitosa en México, Chile y Colombia.


Para promover este ambiente seguro es clave implementar un modelo de gestión en el que los gestores del talento tienen a cargo pequeños grupos compuestos por empleados a los que conocen bien. En este formato, el departamento de recursos humanos no es un silo operando como un centro de poder, sino un facilitador de herramientas para que estos gestores de talento puedan liderar asertivamente. Debemos empezar por asegurarnos de que las personas que se unan a nuestra empresa entiendan nuestro propósito y compartan nuestros valores, aúnque no cuenten con un cúmulo de pomposos títulos –ya nos encargaremos nosotros de desarrollar sus talentos. En muchas compañías los recursos para desarrollo del talento humano se invierten en capacitaciones y cursos pero no debemos olvidar que la academia representa tan solo el 10% de lo que aprendemos las personas. Seremos más exitosos en desarrollar nuestros equipos si le dedicamos más tiempo y esfuerzo a tener un sistema de retroalimentación constructiva en el que los líderes tengan conversaciones poderosas con sus liderados –el 20% de lo que aprendemos viene de la retroalimentación– y en exponer a los trabajadores a experiencias diversas en un ambiente en el que el error es aceptado como condición para el crecimiento –70% de lo que aprendemos, lo aprendemos haciendo–.

Este modelo de gestión obliga a la organización y a sus líderes a conocer a cada uno de sus liderados, no solo como empleado, sino como individuo y a expresarle reconocimiento por el valor de su trabajo como un engranaje importante del equipo. Esto, sin dejar de identificar de su mano aspectos en los que podría mejorar para cumplir aún mejor con su tarea. Además, determinar cuáles son los cargos indispensables e identificar personas de alto potencial para desarrollarlas al máximo y retener ese talento evitando, así, una rotación no desada que, además de ser costosa y dispendiosa, significa una fuga de conocimiento empresarial.  Lo invitamos a ser el líder que inspira a sus empleados y los hace sentir parte de una gran misión, aquel que crea un ambiente seguro desprovisto de gestos obsoletos de autoridad. Si usted, como empresario, no se hace cargo de este proceso de transformación, nadie lo hará y, sin el talento humano de su lado, es muy difícil que la compañía pueda poner en marcha hasta la mejor estrategia para cumplir sus metas. Un buen liderazgo y los valores correctos crearán esa cultura que hará que a sus empleados les de gusto buscar la excelencia con cada acción. Como dice Simon Sinek en Leaders eat last, “La gente viene primero que los números; los números no te rescatan en tiempos difíciles, la gente sí. Los números no generan nuevas ideas, la gente sí; los números no innovan, la gente sí.”